2011年4月16日上午，德州实华在综合楼大会议室隆重举行“全力加快项目建设动员大会”，鲜红的会标上标注着“认清形势、统一思想、明确目标、强力实施”十六个大字，全公司中层以上干部和职工代表，以及新项目建设和监理单位人员总共二百二十余人参加会议，大家精神振奋，济济一堂。公司法人代表、执行董事、总经理徐何红做重要讲话。公司党委书记、常务副总经理江政辉、副总经理周厂生分别对项目建设进行了安排。会议由公司党委副书记、工会主席贾望阳主持。
公司党委副书记、工会主席贾望阳首先向大家介绍公司法人代表、执行董事、总经理徐何红的履历和任职情况。徐总原来是河南焦作昊华宇航的董事长、总经理，今年44岁，是氯碱行业的专家，而现在则是昊华总公司氯碱板块六家企业的集中法人代表、执行董事，这六家企业分别是河南昊华宇航、河北盛华、昊华华东、四平昊华、黑龙江昊华和德州实华。法人集中管理，这是集团公司和昊华总公司顺应市场规律、推行管理变革的重要措施，是集团公司和总公司要以世界级制造的标准，最大程度地发挥集聚效应，增强竞争力和行业话语权，使企业做强做优、打造世界级制造产业的前瞻之举。 德州实华是第六家加入昊华氯碱板块的企业。4月6日，徐何红陪同昊华总公司党委副书记、副总经理朱永康、 昊华人事部副主任张德志一同来到德州实华。张德志代表昊华总公司宣布了任命：任命徐何红同志担任德州实华企业法人代表、执行董事、总经理。徐总来到实华工作后，通过召开会议、座谈、查阅资料，广泛调研、深入分析、解决问题，给大家带来了全新的管理和文化理念，集思广益，确定了下一步的重点工作和目标任务。
随后，副总经理周厂生介绍新园区项目建设情况以及存在的问题。新园区建设（搬迁项目建设）一期工程即年产24万吨烧碱、30万吨PVC项目，自2010年6月份正式动工建设以来，经过八个月的辛勤努力，克服了炎热、多雨、严寒以及天然气管线迁建的协调等诸多困难，于2011年2月下旬，全面启动装置安装，目前土建厂房已基本完工，埋地管道已完成95%，预处理器、精盐水罐已开始制作，聚合釜、转化器、二合一炉、清净塔、溴化锂、单体压缩机、氟利昂机组、水洗塔、空压机、干燥机已经就位，下周将进入离子膜电解槽安装，各种设备招标，大多数材料招标已经完成，工艺管道及设备安装招标也已经完成。总之已实现了130台套大型设备安装就位，全部安装工作的物质条件已具备，施工队伍已全部到位。
根据项目建设中存在的突出问题，周厂生介绍了应对措施：采取和施工单位部门签订《施工责任状》和制定详细工作计划的办法确保工期完成。4月20日安装全面展开，7月底电解安装完毕，8月20日聚合安装完毕，公用工程与电解、聚合配套同期完成，供水工程7月底安装完成，8月初调试，中旬供水，锅炉8月底安装完毕，9月1日开始烘炉，9月20日送蒸汽。为了确保项目建设高速度高质量，项目部还采取了如下措施：第一，制定详细的交叉施工方案，周到安排，挤压出一切可以利用的时间，争速度抢时间。第二，充分考虑雨季施工，以及麦收、秋收的影响，制定详细的施工计划，充分考虑外界因素的影响，准备好应急措施，保障按计划顺利执行。第三，各采购、供应、服务等部门，倾全力保项目建设，一切为项目让步，一切以项目为主。第四，监理单位和项目部监工负责人严肃按施工节点加强考核，对出现滞后的工号说明原因制定出补救措施。第五，加大考核力度，对于按工期完成的给予一次性奖励，对提前工期的给予奖励，延迟工期的给予罚款。
党委书记、常务副总经理江政辉介绍了企业风风雨雨40年的发展历史，并着重介绍了企业加入中国化工集团后的变化，尤其强调了当前项目能否按期交工投产的重要意义。目前压倒一切、重中之重的任务——那就是实华新园区一期项目24万吨离子膜烧碱、30万吨PVC树脂及配套工程的建设开车的问题。能否按时、尽快实现开车，关系重大，影响重大。 晚开一天车，就意味着企业每天要多付出近30万元的贷款利息！而早开一天车，就意味着企业每天能少交30万利息，并且再创造可观的效益！集团公司和昊华总公司对实华项目建设全力支持、高度关注，提供了充足的资金和技术力量，不能按期投产，我们无法向上级领导交代，也对不起全体职工的殷切希望。项目是重中之重，一切向项目建设靠拢，一切向按时开车让步！我们要以倒推的方式，明确各自的目标，充分考虑可能出现的各种情况，对雨季、麦收、跑水、试车、老基地检修等各种问题未雨绸缪，及早预案应对。大家要根据各自的目标任务各司其职、强力推进。公司决定将以严格的奖惩手段保证目标的实现：如8月30日全部设备安装完毕，9月底调试、单机联动，将奖励实华参与项目建设的单位及人员（包括项目施工单位）200万元，每提前一天开车，还要拿出节省利息的一半，进行奖励！对不能按时完成任务的则要重罚、毫不手软！绝不姑息迁就，不搞“下不为例”！
为全力推进项目建设进度，公司成立五个项目督查监办小组：第一，项目建设督查督办小组，由江政辉任组长，周厂生、李宝瑞任副组长，全面协调各项保障。项目现场建设工作由周厂生副总经理负责主要责任，确保按工期按计划推进。第二，项目建设资金由鞠南副总经理具体负责提前计划早做准备，确保不拖项目建设后腿。第三，项目建设生活后勤保障由李宝瑞副总经理负责，项目工作做到哪里，生活后勤和稳定工作跟到哪里，确保项目建设工作的同志，能够集中精力、全身心地投入项目建设之中。第四，开车准备和职工培训工作由李宝瑞副总经理和张明副总经理负责，其中李宝瑞副总经理负责人员技能培训工作，张明副总经理负责项目开车前的生产、安全操作规范、试车计划以及制度等软体准备工作。第五，经营准备工作，由鞠南、周厂生副总经理负责，重点是由鞠南副总经理负责的产品营销，要提前介入，针对项目投产后，原料供应、产品质量、产量增大的特点，做好前期市场调研，与潜在客户尽早进行对接工作，迅速建立健全应对开车营销方案。
江政辉提出新项目的工作目标是：8月30日完成全部安装任务，9月1日开始进入装置的吹扫、打压、单元试车、消缺阶段，最终在9月底进入全系统联动调试的既定目标，力争10月初实现开车。江政辉希望项目施工单位和项目管理单位以及项目建设单位的项目部人员，按着《施工责任状》的各项要求和时间节点，圆满地完成各自的目标任务。希望所有项目人员统一思想，背水一战，全力拼搏， “大干140天，宁掉十斤肉，也要完成项目全部安装任务”。
公司法人代表、执行董事、总经理徐何红作总结发言。
徐何红首先向大家汇报自己来到实华八天来的工作。他指出，作为企业的法人代表，自己的一言一行要对组织负责，对实华公司负责，八天来，我在企业进行了大量调研，采取了很多措施，没有在第一时间向大家报道，对此我个人向大家致歉。没有调查就没有发言权，没有深入基层，掌握第一手资料，不能随意表态。今天大会的各项工作安排和要求，都是领导班子集体决定的，是对中国化工集团和昊华总公司工作决议和指示的贯彻落实。
徐总强调我们当前的工作就是“认清形势、统一思想、明确目标、强力实施”。强力实施什么？就是要加快项目建设。为什么要加快项目建设？因为集团公司和总公司，市委和市政府为我们提供了宽松的发展环境，因为这是我们实华实现跨越式发展的唯一途径，因为金融单位和客户对我们的依赖和信任，因为这是实华建厂40年来历届领导班子的希望所在，也因为这是我们全体员工的福祉所在。怎么办？那就是明确目标。目标是8月底结束全部安装任务，9月吹扫调试，10月上旬投产。我们应该用什么样的心态来“统一思想”？那就是采取一切手段，付出一切代价，调动一切资源，满足一切需求，目标就是按期投产！
鉴于项目建设面临着6月的麦收和7、8、9月的雨季，整个项目所剩的140天，我们需要面临交叉立体作业的严峻考验。这对我们的安装、调试、安全、培训、市场营销应对等工作都造成很大的挑战和压力。十几亿的固定资产投入，一天就是30万的利息！这需要我们要有壮士断腕、背水一战的决心和信念。如果项目建设如期完成，名利双收，完不成目标，则身败名裂！
随后，徐总分别从四个方面给大家交流汇报他对工作的一些理解、认识和看法。第一要正确认识市场形势变化和当前氯碱行业面临的发展趋势和严峻形势，积极认真完成各项目标任务。第二要清醒认识到当前公司管理工作中存在问题的严重性，统一思想，增强意识，精心组织，强力推进，确保各类瓶颈问题如期解决。第三是要高度重视各类干部存在的各类问题，严明纪律，规范管理，确保强有力的组织保障。第四加强领导，健全机制，加强学习，提高修养，增强干部适应市场竞争能力和管理驾驭全局的能力。
徐总要求大家清醒认识不确定因素互相交织、安全环保劳动力成本持续上升、低价优质竞争持续恶化的市场形势，清醒认识长期微利保本，产业结构调整、增长方式转变迫在眉睫，区域性行业洗牌加速，节能减排要求标准越来越高的氯碱行业发展趋势，也清醒认识实华自身存在的规模不大、绝对竞争优势低、管理和流程亟待优化、风险管控有待提升、老区安全环保压力大、新园区建设难度大等诸多问题。他分析提出阻碍实华发展的三个深层次矛盾：1.公司的管理理念和机制未能符合和满足市场竞争和现代企业管理需要。2. 公司发展的方向和定位没有彻底摆脱以往模式束缚和惯性思维。3.企业文化的理念未能培育支撑企业发展的核心价值观。针对企业存在的深层次矛盾，徐何红要求做到：我们应正确面对、冷静分析、循序渐进。要把握四个重在：即重在安全环保稳定的前提下加快项目建设，重在项目建设的前提下创新变革，重在创新变革的前提下谋划发展，重在谋划发展的前提下统筹兼顾。必须做到四个统一，即：1.把全体员工的思想统一到集团公司和总公司对组织变革的要求上来；2.要把全体员工的行动统一到生产经营、项目建设措施的落实上来；3. 把干部作风建设统一到全面提升公司核心竞争力的实践上来；4.把各级班子队伍建设统一到讲正气促和谐、公允机制的建立上来。必须抓好“六项具体工作”， 即：1.必须抓好安全环保，确保安全环保无事故的目标。张明副总经理负责；2.必须抓好生产经营，确保完成全年目标任务，江总负责；3.必须抓好项目建设，确保十月份投产试车，江总负责；4.必须抓好管理创新，确保新发展、新理念、新标准、新形象目标的实现，按照各自责任分工分头负责；5.必须抓好各级班子队伍建设，确保讲正气、促和谐效果的体现，贾书记负责；6.必须抓好各类遗留问题的妥善处置，确保和谐稳定的内外部环境；贾书记负责。六项工作按照各自的目标、任务、内容、措施、责任人、时间六个落实，责权利统一，形成文字材料，形成计划。
徐总对公司干部建设工作提出具体要求。他要求干部做到杜绝“六个现象”，即：第一种现象“闭一只眼”，处事圆滑，习惯于和稀泥，遇事“一摇二摆三跑”不能尽心、尽职、尽责、尽德，对一些现象见怪不怪；第二种现象当“二传手”，处理事情习惯于当甩手掌柜，遇见问题没有个人主见、办法，没标准、没责任。第三种现象“三拍”,主持工作拍脑门、工作过程拍胸脯、出现问题拍桌子，埋怨下属，推卸责任。第四种现象“四话”，讲大话、讲废话、讲套话，讲假话，就是不说真话，就是不用真情。第五种现象“五不”，不读书，不看报，不学制度，不干事，更不去解决突出问题和疑难杂症。第六种现象“六行”，自己的事情和自己的人什么都行，合乎自己心思的事和人，也是什么都行，符合自己利益的人和事什么都行。要求干部做到“十要”和“十不要”，即：（1）要遵纪守法，不要无组织、无纪律，利欲熏心；（2）要坚持原则，秉公办事，不要徇私枉法，任人唯亲，拿原则做交易；（3）要理解团结尊重，不要拉帮结派、许愿、承诺；（4）要发扬民主，不要独断专行，我行我素；（5）要光明磊落，不要阳奉阴违、搬弄是非；（6）要实事求是，客观公正，不要弄虚作假，投机取巧；（7）要履行职责，求真务实，不要支差应付，工作浮躁。（8）要作风正派，不要嫉贤妒能，斤斤计较；（9）要统筹兼顾，树立全局观念，不要顾此失彼，心高气躁；（10）要创新管理，不要循规蹈矩，因循守旧。要求干部提升“六种能力”，即：1.一定要具备思考问题的能力。2.必须要具备看清事物本质的能力。3.必须要具备容忍纳事的包容能力；4.具备工作实战的能力。5.具备严以律己的能力。做到不该说的话，一句别说；不该去的地方，一步别迈；不该办的事，一件别办。6.具备持续提升的能力。要求干部做到“五常”，即：常修为政之德；常思贪欲之害；常怀律己之心；常报感恩之情；常担为民之责。提倡每位领导要做到五个力戒，即：1.力戒懒惰畏难，意识上要有主动性、创造性；2.力戒投机取巧，要扎实、有计划，干任何事；3.力戒自满，成绩面前不要沾沾自喜，过度自信就会自负，自负就会自愎，自愎导致自亡；4.力戒消沉，不能在任何困难和问题面前束手无策；5.力戒形式主义，凡是与生产无关、与管理无益的话不说、无关的事不做、无关的钱不花。要高调做事、低调做人。
根据干部建设工作需要，徐总提倡四种工作作风，尊重前辈、尊重领导、尊重同仁、尊重下属。提倡建立公允机制：即：合理的薪酬、先进的绩效、公平的用人、阳光的管理流程、顺畅的民声反馈。杜绝“干多干少一个样、干好干坏一个样、好的不香、坏的不臭”的现象。他要求各级班子一把手要做到：总揽不要包揽，信任不要放任，果断不要武断。各个单位副职要做到：服从不要盲从，到位不要越位，分工不要分家。他要求建立五种机制，即：1.理顺职责分工，责权利高效统一，对现任领导班子的职责重新调整，原则是有利于形成责任追究的体系，做到一级带着一级干、一级干给一级看，一级对一级负责。2. 建立健全公允阳光的管理流程。3.培养提炼具有实华特色的企业核心的价值观、文化理念。4、加快建立和落实以五个机制和六个落实为核心的督办机制。 5、谋划确立实施中长期目标定位。这五项工作，每一项都事关全局，牵一而动全局。希望大家以这五项工作为突破口，带动和提升管理的理念、管理的标准，实现新发展、新理念、新形象。
徐总最后指出，实华怎么进行项目建设和如何挖潜利润空间，这是我们目前迫切的任务，无论有多大的问题、困难和压力，只要有我们领导班子的共识和全体员工的努力，就一定能完成这一重任。徐总承诺将按照既定的理念去工作。绝不会为了个别人的利益而损害实华的利益、损害实华1600多名员工的一丝一毫利益。徐总的发言生动深刻、实事求是，充满浓厚的人文关怀和先进的文化理念，现场不时响起阵阵热烈的掌声。
施工单位代表——六化建项目经理张厚坤和项目管理单位代表孙勇同志也分别上台发言，他们表示，听了实华公司领导的讲话，感到很受鼓舞、信心倍增，承诺将认真按照实华的要求，团结一致，全力配合，按时完成建设安装任务。
党委副书记贾望阳要求办公室将会议材料整理成文，并限时刊登在公司报纸和网站上，方便大家进行认真学习讨论，同时要求大家以徐总分析问题、解决问题的工作理念和方法，指导自己的工作，融入到生产经营实际工作中去，加快项目建设，实现新发展、新理念、新形象。